紛繁復(fù)雜的科技體制改革選擇的路徑或許不一樣，但思路卻可以借鑒——從一個(gè)純研究技術(shù)的學(xué)院性機(jī)構(gòu)，到50萬(wàn)元資本的小公司，再到上市重組，直到位列世界工程機(jī)械制造商50強(qiáng)，爭(zhēng)做中國(guó)第一—
2006年4月，中共中央政治局常委、中央紀(jì)委書記吳官正視察中聯(lián)重科，看到公司“這么好的效益、這么好的機(jī)制、這么好的管理”時(shí)指出，“無(wú)論如何不能被外國(guó)人給買去”，“被壟斷后要吃大虧的。”
2007年4月，中共中央政治局委員、國(guó)務(wù)院副總理曾培炎視察中聯(lián)重科，這位畢業(yè)于清華大學(xué)電子學(xué)專業(yè)、曾在機(jī)械電子工業(yè)部擔(dān)任多年領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的副總理感嘆道：“看來(lái)科研單位轉(zhuǎn)為企業(yè)還是有市場(chǎng)的。”
2007年5月，中共中央政治局常委李長(zhǎng)春視察中聯(lián)重科時(shí)表示，中聯(lián)重科是科研院所改制的成功典型，是國(guó)家機(jī)械行業(yè)的一個(gè)“亮點(diǎn)”。
1985年開(kāi)始的科學(xué)技術(shù)體制改革已歷22個(gè)春秋，但仍有為數(shù)不少的科研院所還停留在“賣圖紙”層面，個(gè)別的甚至走了回頭路——市場(chǎng)疑惑與否定改革的聲音不絕于耳。而原建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院（下稱“建機(jī)院”）8名科技人員通過(guò)50萬(wàn)元借款創(chuàng)辦中聯(lián)重科（股票代碼：000157），截至2006年底，該院已發(fā)展成為總資產(chǎn)80多億元、凈資產(chǎn)20多億元的國(guó)有控股企業(yè)，走在了中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的前列。公司董事長(zhǎng)詹純新更是表示，“在繼續(xù)推進(jìn)科研院所體制改革基礎(chǔ)上，實(shí)施‘核裂變’戰(zhàn)略，力爭(zhēng)用3-5年的時(shí)間做成中國(guó)第一。”
第一道坎：從賣“圖紙”到辦實(shí)體
1985年，中央決定進(jìn)行科學(xué)技術(shù)體制改革，強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)濟(jì)建設(shè)必須依靠科學(xué)技術(shù)、科學(xué)技術(shù)工作必須面向經(jīng)濟(jì)建設(shè)的戰(zhàn)略方針，尊重科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律，從我國(guó)的實(shí)際出發(fā)，對(duì)科學(xué)技術(shù)體制進(jìn)行堅(jiān)決的有步驟的改革。
此次改革中，中聯(lián)重科第一大股東—建機(jī)院被列入第一批改制的科研院所。據(jù)了解，1956年成立的建機(jī)院是國(guó)內(nèi)唯一集建設(shè)機(jī)械科研開(kāi)發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的所有工程機(jī)械企業(yè)提供技術(shù)支持，被譽(yù)為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的“母體”。
“國(guó)家要‘?dāng)嗄獭蒲性核绾沃\求生存之道？大家都在找‘標(biāo)本’，但無(wú)‘本’可循。”中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新說(shuō)，“只能像螞蟻搬家一樣，每次挪一小步。”
改革初期，同大多數(shù)科研院所一樣，逐步削減“事業(yè)費(fèi)”后的建機(jī)院開(kāi)始以研究所、研究室為承包單位，對(duì)外有償轉(zhuǎn)讓科技成果。但是，這種淺層次的轉(zhuǎn)讓模式弊端凸顯：院整體研究實(shí)力和集成攻關(guān)協(xié)作度下降，短期行為明顯；圖紙賣來(lái)賣去，價(jià)格越來(lái)越低；單位人心渙散，科研沒(méi)有后勁。幾年下來(lái)，建機(jī)院屬下20多個(gè)承包單位無(wú)一不成為“包袱”。
建機(jī)院日益窘迫，與此同時(shí)得到了建機(jī)院輸出圖紙的部分企業(yè)卻迅速崛起。中聯(lián)重科監(jiān)事會(huì)主席龍國(guó)鍵回憶說(shuō)，“山東方圓機(jī)械廠僅花了不到1萬(wàn)元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，一年的時(shí)間就做到上千萬(wàn)的‘盤子’，湖南江麓機(jī)械廠用不到5萬(wàn)元引進(jìn)我們的技術(shù)，當(dāng)年就做到了幾千萬(wàn)，我們是‘守著金飯碗沒(méi)飯吃’。”
如何在釋放體制突破風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上讓科技成為第一生產(chǎn)力？1992年，在時(shí)任副院長(zhǎng)詹純新的牽頭下，由他及另外7人自籌50萬(wàn)元組建了中聯(lián)公司。
突破觀念的“第一道坎”后，通過(guò)加強(qiáng)研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，公司“瞄準(zhǔn)”的混凝土輸送泵不久就贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可：1993年公司實(shí)現(xiàn)盈利300萬(wàn)元。
第二道坎：在供不應(yīng)求中停產(chǎn)
1994年初，正當(dāng)公司產(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)候，已售出的10臺(tái)混凝土輸送泵卻故障頻發(fā)。面對(duì)技術(shù)人員不斷“救火”的情形，詹純新斷然做出了“停產(chǎn)”決定。
其時(shí)，公司訂單絡(luò)繹不絕，全面停產(chǎn)搞研發(fā)不僅意味著“到手的銀子打了水漂”，公司百余名員工每月數(shù)萬(wàn)元的開(kāi)銷也形成了巨大虧空。面對(duì)眾多的反對(duì)聲，詹純新不為所動(dòng)。
在免費(fèi)收回前期生產(chǎn)的10臺(tái)泵機(jī)之后的6個(gè)月后，公司自主研發(fā)的新產(chǎn)品順利下線，吃下“定心丸”的客戶更是“一口氣”買走了45臺(tái)產(chǎn)品。這一年，公司不僅填補(bǔ)了“赤字”，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1300萬(wàn)元。
停產(chǎn)風(fēng)波成為了公司的“第二道坎”。詹純新稱，“多年來(lái)，支撐公司發(fā)展的是使命感、責(zé)任感和憂患意識(shí)，與‘至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)’的企業(yè)文化心息相通。是小打小鬧過(guò)小日子，還是要把你的企業(yè)帶到一個(gè)理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”
第三道坎：股份制改造留人
上世紀(jì)九十年代初，以三一集團(tuán)為代表的民營(yíng)企業(yè)大舉介入工程機(jī)械行業(yè)，這些機(jī)制靈活的企業(yè)旗下迅速匯聚了一大批人才—競(jìng)爭(zhēng)逼迫“國(guó)”字號(hào)企業(yè)升高手中的標(biāo)桿。
“同一個(gè)城市兩家工程機(jī)械企業(yè)搞競(jìng)爭(zhēng)，客戶一來(lái)自然兩家分別看。我印象深刻是，三一的‘凱迪拉克’經(jīng)常在我們公司大門外等客戶，而我們的‘寶馬’也要經(jīng)常到三一的門口接客人，”據(jù)詹純新解釋，那時(shí)，中聯(lián)的技術(shù)骨干2000-3000元/月，而三一同等員工的年薪則超過(guò)了十萬(wàn)元，“怎么留住人才？聚能。”
當(dāng)中聯(lián)重科年度利潤(rùn)達(dá)到了5000萬(wàn)元的時(shí)候，公司開(kāi)始謀求上市。詹純新說(shuō)，“上市的意義不僅在于解決公司人才、品牌、資金的問(wèn)題，更重要的是給科研院所帶來(lái)一場(chǎng)產(chǎn)權(quán)制度的深刻革命。”
1996年，詹純新前往建設(shè)部申請(qǐng)上市指標(biāo)，被告知當(dāng)年額度已經(jīng)用完（1999年前我國(guó)股票發(fā)行實(shí)行配額制），只能等待來(lái)年。而當(dāng)1997年來(lái)臨，備受機(jī)制困擾的詹純新發(fā)現(xiàn)，建設(shè)部下面另一家企業(yè)又排在了前面，于是他決定先謀求內(nèi)部股份制改造。
這一年，國(guó)家在“公有制的多種實(shí)現(xiàn)形式”等重要理論上取得重大突破，部分企業(yè)開(kāi)始嘗試進(jìn)行股份制改造。基于中聯(lián)重科的產(chǎn)品和規(guī)模，詹純新按照股份制企業(yè)要求將公司重組為混凝土機(jī)械、起重機(jī)械2家公司，由總公司通盤運(yùn)作，堅(jiān)持國(guó)有控股地位，占51％，職工持49％的股份。
“你說(shuō)你的企業(yè)做大了，天天跟職工講奉獻(xiàn)他可能感受不到。現(xiàn)在你動(dòng)員他不僅按勞分配，還可以投一點(diǎn)股，多一條渠道，那個(gè)時(shí)候他才真正感到我們的企業(yè)發(fā)生了變化。”詹純新說(shuō)，“這種股權(quán)多元化的結(jié)構(gòu)，更多的是建立了一種激勵(lì)和約束機(jī)制。”
公司股份分配方案獲得建設(shè)部同意后，1998年7月，中聯(lián)重科好不容易搭上“末班車”—獲得了建設(shè)部最后的一個(gè)上市指標(biāo)。為符合證監(jiān)會(huì)相關(guān)要求，中聯(lián)重科按照程序?qū)⑾聦?家企業(yè)的內(nèi)部職工股拿出設(shè)立中標(biāo)公司，并以該公司作為擬上市公司發(fā)起人之一，同時(shí)選出了27名股東代表為全體職工股行使權(quán)力。
2000年9月，由建機(jī)院、中標(biāo)公司等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科成功登陸深交所。這一年正值科研機(jī)構(gòu)改制進(jìn)入“攻堅(jiān)年”，國(guó)務(wù)院辦公廳以國(guó)辦發(fā)[2000]38號(hào)文轉(zhuǎn)發(fā)了科技部、財(cái)政部等12個(gè)部委《關(guān)于深化科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的實(shí)施意見(jiàn)》，要求技術(shù)開(kāi)發(fā)類科研機(jī)構(gòu)實(shí)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，而此時(shí)的中聯(lián)重科已“脫胎換骨”，率先跨入科研院所體制改革的前列。
“改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員，”多年以后，詹純新對(duì)這次被他稱為“第三道坎”的改革仍耿耿于懷地說(shuō)，“中聯(lián)能夠發(fā)展到今天，應(yīng)該得益于競(jìng)爭(zhēng)—始發(fā)于人才競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。”
第四道坎：中央企業(yè)地方化
根據(jù)2000年國(guó)辦發(fā)38號(hào)文件精神，中聯(lián)重科進(jìn)入中國(guó)建筑集團(tuán)總公司，成為該公司下設(shè)的二級(jí)企業(yè)。但是不久，這個(gè)“少年維特”就有了“煩惱”。
2001年，中國(guó)建筑集團(tuán)總公司欲向中聯(lián)重科借款6000萬(wàn)元。在表明募集資金要用于發(fā)展、用于重組、兼并和改制等方面后，詹純新婉拒了總公司要求。
不久，中國(guó)建筑集團(tuán)總公司又向詹純新提出了一個(gè)“新思路”：建機(jī)院把上市公司中聯(lián)重科劃撥給總公司，總公司則把旗下的中國(guó)發(fā)展機(jī)械公司劃撥給建機(jī)院。簡(jiǎn)言之，是總公司要把上市公司的“牌子”拿走。
對(duì)于該方案，與上市公司“唇齒相依”的建機(jī)院顯然無(wú)法接受，這也不是科研院所體制改革的初衷—于是，“少年維特”開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)2年“離家出走”的歷程。
“脫離”總公司必然將在國(guó)家高層上進(jìn)行“博弈”，國(guó)家相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此十分重視，并相繼作出批示。事已至此，中國(guó)建筑集團(tuán)總公司對(duì)“去意已決”的中聯(lián)重科給予了支持。
2003年，中聯(lián)重科跨過(guò)“第四道坎”，完成了中央企業(yè)地方化的歷程，實(shí)際控制人變更為湖南省國(guó)資委。詹純新認(rèn)為，“中央企業(yè)比地屬企業(yè)的級(jí)別要高，名氣更大。建機(jī)院變革的目的是要發(fā)展，不要給人‘換湯不換藥’的感覺(jué)。中聯(lián)雖是國(guó)企，但需要更好的機(jī)制，也需要政策的呵護(hù)，而不是釜底抽薪。”
第五道坎：專注主業(yè)不跑偏
上市融資之后，中聯(lián)重科一下子“闊起來(lái)”，它將面臨上市募集的五、六個(gè)億資金怎么使用的“第五道坎”。
詹純新坦言他剛開(kāi)始也“飄飄然”：“找我做‘藥’的有，找我委托理財(cái)?shù)挠小e人勸我，說(shuō)你不能老是做‘傻大老粗’工程機(jī)械吧？通過(guò)考察、比較和分析后，最后什么都不搞—不是說(shuō)這些行業(yè)、方式不行，而是分散了注意力！”
事實(shí)上，中聯(lián)重科自上市以來(lái)始終專注主業(yè)，其發(fā)展歷程也是一個(gè)持久創(chuàng)新的過(guò)程，公司先后完成的國(guó)家重點(diǎn)科技攻關(guān)課題、重大科研和新產(chǎn)品課題居行業(yè)第一位，是國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂、修訂者，同時(shí)也代表國(guó)家參與國(guó)際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂。
目前，公司塔式起重機(jī)、環(huán)衛(wèi)機(jī)械、鋸條鋸床等3個(gè)產(chǎn)品居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一位，汽車起重機(jī)、混凝土機(jī)械等2個(gè)產(chǎn)品居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第二位，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的“排頭兵”。
“我小時(shí)候的夢(mèng)想是當(dāng)一名工程師，現(xiàn)在是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，但我堅(jiān)持做自己熟悉的、喜歡的行業(yè)。”詹純新說(shuō)，為了做好主業(yè)，公司未有任何一次委托理財(cái)，也不炒股，“短期利益影響心態(tài)。”
第六道坎：大股東改制
在科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化的道路上，建機(jī)院也正發(fā)力跨過(guò)“第六道坎”。2003年，剛回到湖南省國(guó)資委懷抱的建機(jī)院呈“三不像”狀態(tài)—“不像建設(shè)部下面的科研院所，不像湖南省政府的事業(yè)單位，不像中國(guó)建筑集團(tuán)總公司的子公司。”詹純新的目標(biāo)是完全改變中聯(lián)重科、建機(jī)院“兩塊牌子、一套人馬”的制度。
依照相關(guān)政策和法規(guī)，湖南省政府、建機(jī)院反復(fù)權(quán)衡后，2006年，建機(jī)院改制最終確定為：國(guó)有股持股比例為62％；經(jīng)營(yíng)者員工持股比例為30％；財(cái)務(wù)投資者持股比例為8％。
這年5月，湖南省國(guó)資委與智真國(guó)際簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，前者將建機(jī)院所持8％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓后者，中聯(lián)重科原第二大股東深圳金信安將所持15.83％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給佳和聯(lián)創(chuàng)，至此，備受外界關(guān)注的建機(jī)院分階段改制以國(guó)內(nèi)參股的方式邁出了關(guān)鍵一步。建機(jī)院謹(jǐn)慎、穩(wěn)健、和諧發(fā)展的改制原則，也被外界譽(yù)為“抵御國(guó)外掠奪式并購(gòu)在行動(dòng)”。
2006年以來(lái)至今年4月，中聯(lián)重科還相繼公告了收購(gòu)建機(jī)院土地、設(shè)備以及浦沅集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)等“一攬子”收購(gòu)議案，以期徹底解決大股東整體改制的問(wèn)題。
第七道坎：“核裂變”戰(zhàn)略
5月初，世界工程機(jī)械行業(yè)權(quán)威雜志《建筑機(jī)械》評(píng)出了2006年度“世界工程機(jī)械制造商50強(qiáng)排行榜”，中聯(lián)重科以銷售額10.88億美元名列第24位。值得提及的是，此前十多年間，公司的銷售收入和利潤(rùn)均以50％以上的年增長(zhǎng)率向前推進(jìn)。
“雖然我們是目前國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè)，產(chǎn)品類別和數(shù)量超過(guò)同行業(yè)任何一家國(guó)際知名企業(yè)，但這也許不是件好事，怎么辦？實(shí)施‘核裂變’戰(zhàn)略。”詹純新說(shuō)。
中聯(lián)重科正在實(shí)施的“核裂變”戰(zhàn)略，即以中聯(lián)品牌為核心，對(duì)工程機(jī)械子行業(yè)類別進(jìn)行劃分，以產(chǎn)品組團(tuán)，從“母體”裂變出多個(gè)專業(yè)化公司，并在此基礎(chǔ)上不斷補(bǔ)充和完善產(chǎn)業(yè)鏈。詹純新稱“核裂變”是公司的“第七道坎”：“這好比是在帶孩子：一個(gè)、兩個(gè)孩子好帶，五個(gè)、六個(gè)就不好帶了；如果帶好了五個(gè)六個(gè)，再帶十個(gè)二十個(gè)就很容易。現(xiàn)在，我們正在練習(xí)帶好五、六個(gè)孩子。”
據(jù)了解，中聯(lián)重科的目標(biāo)是，力爭(zhēng)用3-5年時(shí)間，做到中國(guó)第一；力爭(zhēng)在未來(lái)5年內(nèi)，40％的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外市場(chǎng)；力爭(zhēng)用10年左右的時(shí)間，進(jìn)入全球工程機(jī)械企業(yè)前十強(qiáng)。
“我希望企業(yè)像一臺(tái)有軌電車一樣高速運(yùn)行，不偏離方向，也不要因?yàn)槟硞€(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人的更換而導(dǎo)致企業(yè)衰敗。”詹純新謀求“百年老店”的用心溢于言表。
