2010年4月，全球范圍內(nèi)機(jī)械設(shè)備領(lǐng)域影響最大和高端品牌最集中的大型展會——德國慕尼黑寶馬展如期舉行。本屆展會上，中聯(lián)重科攜CIFA子品牌及家族全體成員整體高調(diào)亮相，并成為本次展會核心展區(qū)——?dú)W洲設(shè)備供應(yīng)商展區(qū)唯一來自中國的跨國企業(yè)。
其中，由中聯(lián)CIFA最新研制的復(fù)合材料泵車CIFAPA61-63Carbo，成為本次展覽最引人注目的創(chuàng)新產(chǎn)品，該成果通過材料創(chuàng)新，使產(chǎn)品比采用傳統(tǒng)材料生產(chǎn)的混凝土泵車自重減少了40%，這意味著新設(shè)備不僅能節(jié)約更多的能源，而且可以使輸送臂架有效加長。
“從中國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展來看，走過了從無到有、從弱到強(qiáng)的風(fēng)雨歷程，中國已成為世界工程機(jī)械生產(chǎn)大國。2009年的全球工程機(jī)械50強(qiáng)中，中國企業(yè)已經(jīng)占據(jù)8家，整個行業(yè)自主創(chuàng)新的面貌已煥然一新。”
18年前帶領(lǐng)7名科技人員、借款50萬元，創(chuàng)立中聯(lián)重科的中聯(lián)董事長詹純新對近年來中國工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展了然于心，他在接受本報記者采訪時表示：“我們堅信在不遠(yuǎn)的將來，中國必將產(chǎn)生一批世界級企業(yè)，形成一批代表國家利益、具備全球行業(yè)掌控能力的‘國家公司’，從而掀開中國企業(yè)全球崛起的歷史。”
從科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化：一個院辦企業(yè)的全球化沖動
中聯(lián)重科的成長史，其實就是一部20年來中國企業(yè)面臨市場經(jīng)濟(jì)變革積極探索發(fā)展之路、成長為全球企業(yè)的歷史。
中聯(lián)重科的母體是長沙建設(shè)機(jī)械研究院。1992年，為探索應(yīng)用型研究院市場化發(fā)展的新路徑，時任研究院副院長的詹純新帶領(lǐng)７名科技人員，創(chuàng)立了中聯(lián)重科。
1996年，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要，中聯(lián)公司開始股份制改造。
2000年10月，中聯(lián)重科在深交所上市發(fā)行。
2008年，中聯(lián)重科連續(xù)并購了5家國內(nèi)外企業(yè)。其中，中聯(lián)重科并購意大利CIFA一案，被視為代表全球最高水準(zhǔn)的技術(shù)迅速為中聯(lián)重科吸納，混凝土機(jī)械全球第一的領(lǐng)導(dǎo)地位第一次被中國企業(yè)占據(jù)。
2010年7月，中聯(lián)重科發(fā)布公告，公司擬發(fā)行境外上市外資股股票并在香港聯(lián)交所主板上市。次日中聯(lián)重科股票放量漲停，全日成交額為23.1億元，流入資金達(dá)21.6億元，其中主力資金流入達(dá)19.3億元。
短短18年，通過持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，中聯(lián)重科從零起步，以年均60%以上的增長速度滾動式超常發(fā)展，成為總資產(chǎn)278億元，員工21000多名的全球化企業(yè)。
目前，中聯(lián)重科已成為中國工程機(jī)械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)，并躋身全球工程機(jī)械企業(yè)前20強(qiáng)。其生產(chǎn)經(jīng)營基地分布于中國湖南、上海、陜西以及意大利、米蘭等地，已在國內(nèi)外形成12大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總面積達(dá)540多萬平方米。中聯(lián)重科生產(chǎn)具有完成自主知識產(chǎn)權(quán)的13大類別、62個系列、1087個品種的主導(dǎo)產(chǎn)品，是全球產(chǎn)品鏈最齊備的工程機(jī)械企業(yè)，現(xiàn)在為全球最大的混凝土機(jī)械制造商、全球移動式起重機(jī)械５強(qiáng)、中國最大的建筑起重機(jī)械和城市環(huán)衛(wèi)機(jī)械制造商。
“18年前的研究院平均每天收入不足1萬元，而現(xiàn)在的中聯(lián)重科每天收入1億多元；18年前的研究院是吃‘皇糧’的事業(yè)單位，而現(xiàn)在的中聯(lián)重科每年要上繳稅金近20億元；18年前的研究院制訂的僅僅是國家標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)在的中聯(lián)重科已是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織成員，代表中國企業(yè)參與制訂國際標(biāo)準(zhǔn)。”詹純新用這三個對比來概括18年來中聯(lián)重科完成的蛻變。
18年前，長沙建設(shè)機(jī)械研究院是國內(nèi)主要從事建設(shè)機(jī)械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)的歸口院所。計劃經(jīng)濟(jì)時代的科技與市場“兩張皮”，使得建機(jī)院逐步陷入“抱著金飯碗沒飯吃”的困境，只能依賴國家每年400多萬元的撥款艱難維持運(yùn)轉(zhuǎn)。而行業(yè)廠家因為缺乏強(qiáng)大的科研支撐，在競爭中處于劣勢，國外品牌則乘勢搶占中國市場。在這種背景下，詹純新提出了“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的理念，即把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力以產(chǎn)生社會經(jīng)濟(jì)效益；用高新技術(shù)提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，最終達(dá)到全行業(yè)的科技化、集約化發(fā)展。1995年，成立僅三年時間的中聯(lián)重科年產(chǎn)值突破1億元，實現(xiàn)利稅3500萬元，科技成果轉(zhuǎn)化效果顯著。
在中聯(lián)重科規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，也遇到了企業(yè)處于高速成長期的瓶頸，即公司的管理構(gòu)架和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，必須運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理體制運(yùn)作，進(jìn)行股份制改造。1999年，中聯(lián)重科完成了股份制改造，2000年成功上市。在規(guī)范的管理體制和資本力量的雙層作用下，中聯(lián)重科發(fā)展的步伐越來越快，科技成果轉(zhuǎn)化的巨大能量以中聯(lián)重科為平臺得以充分釋放，形成科研支持產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)反哺科研的良性互動。
通過持續(xù)的體制改革，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、跨國公司的“三級跳”，成為一個股權(quán)多元化的上市公司，特別是在2005引進(jìn)戰(zhàn)略投資者之后，形成了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運(yùn)營體系，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。短短4年后，公司營業(yè)收入由44.21億元增至300多億元，利稅由7.57億元增至40多億元，成功探索出一條科研院所“科技產(chǎn)業(yè)化”并帶動全行業(yè)“產(chǎn)業(yè)科技化”的道路。
“中聯(lián)重科走過的，是一條‘科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)國際化’的道路。回望這條道路，其所承載的使命，并不僅僅在于把技術(shù)轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實的生產(chǎn)力，做大了一個企業(yè)，更重要的是把一個國家級的研究院帶入了市場，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的作用得以繼續(xù)發(fā)揮。”詹純新說。
“2008年，位處中部內(nèi)陸地區(qū)湖南長沙的中聯(lián)重科收購了世界第三大混凝土機(jī)械制造企業(yè)意大利CIFA公司，代表全球最高水準(zhǔn)的技術(shù)迅速為中聯(lián)重科吸納，混凝土機(jī)械全球第一的領(lǐng)導(dǎo)地位第一次被中國企業(yè)占據(jù)。現(xiàn)在，在中聯(lián)重科長沙基地，大家可以看到CIFA在中國的‘廠中廠’模式，不同膚色的員工在同一個工作平臺合作，成為企業(yè)國際化的一個縮影。”談及兩年前那場令世界注目的收購，詹純新對于并購后的成績頗為滿意。
有專家指出，一般而言，在并購中較強(qiáng)勢企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化主體。這種現(xiàn)象就使得處于相對劣勢的中國企業(yè)在并購比自己更強(qiáng)勢的企業(yè)之后，實際上無法將自己的文化導(dǎo)入，獲得主導(dǎo)話語權(quán)。這種文化差異是客觀存在的，并購最后的勝者并不一定就是財大氣粗的一方。而上汽的失敗，也是忽略了“車型和技術(shù)上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵”。
“企業(yè)重組易，人員重組難；資產(chǎn)重組易，文化重組難，尤其是跨地域、跨國界并購的文化融合更難。重組并購并非意味著一個企業(yè)對另一個企業(yè)的吞并，而是雙方攜手同心，共創(chuàng)一個協(xié)同發(fā)展的新平臺。”詹純新說。
有一個例子可以很好地反映中聯(lián)重科在文化導(dǎo)入上的成功。在完成并購意大利CIFA初期，很多CIFA職員就算在工廠里見到詹純新，也敬而遠(yuǎn)之，把他當(dāng)作透明人；但后來當(dāng)詹純新再去米蘭考察，不少外籍同事一見面，就會對他報以會心的微笑。
“收購前我一直很擔(dān)心一件事，我很害怕CIFA的員工會排斥中聯(lián)。雖然我們是產(chǎn)權(quán)的擁有方，卻無法獲得他們內(nèi)心的認(rèn)同。但現(xiàn)在我真的感到，一切都在向好的方面走。”
詹純新認(rèn)為，文化和制度是做人、做事的兩個基本維度，是驅(qū)動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。文化和制度的協(xié)同，使企業(yè)能在以中國傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的原則做人的同時，以現(xiàn)代管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事。在完善的文化和制度體系確立的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強(qiáng)、動作效率高、流程順暢的管理模式。
詹純新將中聯(lián)重科企業(yè)文化理念凝練為“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”八個字，在核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，形成了中聯(lián)“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價值觀體系，這是中聯(lián)重科的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。
所謂“一元”就是“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”中的“至誠”；“二維”就是“德”與“才”；“三公”即指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個層面，要做到公平、公正、公開；“四德”即指“禮、義、廉、恥”；“五心”要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無私之心、常懷精進(jìn)之心；“六勤”就是指“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”；“七能”包括社會的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團(tuán)隊的推動力、自主的創(chuàng)新力、品牌的領(lǐng)導(dǎo)力；“八品”是中聯(lián)人應(yīng)具備的八種品格，即：“忠誠、仁義、謙卑、堅毅、豁達(dá)、自律、勤勉、精進(jìn)”。
在此基礎(chǔ)上，中聯(lián)文化又進(jìn)一步發(fā)展出“信任管理、分層管理”理念，強(qiáng)調(diào)自律和敬業(yè)精神，在倡導(dǎo)以中國傳統(tǒng)文化所推崇的標(biāo)準(zhǔn)做人的同時，要求以西方管理理念所提倡的規(guī)則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實現(xiàn)中國人做世界級企業(yè)的目標(biāo)。
“兩家公司的企業(yè)文化與創(chuàng)新精神相近，合并后的公司管理團(tuán)隊實力雄厚、經(jīng)驗豐富。我堅信，我們攜手將成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，共同開創(chuàng)一個成功的未來。”在CIFA公司董事長Ferrari先生的辦公室里，赫然掛著“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”的漢字條幅，盡管他本人對漢語并不熟悉，但是他被以“誠信、創(chuàng)新”為核心理念的中聯(lián)文化深深折服。
中聯(lián)重科企業(yè)文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，廣泛契合企業(yè)全球化發(fā)展之需要；于員工而言，就是認(rèn)同、踐行此文化并成為大家共同的承諾；于客戶而言，產(chǎn)品的吸引力不僅來自質(zhì)量和技術(shù)，更是來自所蘊(yùn)含的文化；于被并購的企業(yè)而言，此文化和愿景的向往，成為加盟中聯(lián)重科的最大理由。而中聯(lián)重科這種注重以文化和價值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，在潛移默化中實現(xiàn)事例與協(xié)同，使先后加盟中聯(lián)重科的企業(yè)均重新煥發(fā)生機(jī)，獲得進(jìn)一步的發(fā)展空間，被譽(yù)為重組并購的“中聯(lián)模式”。
事業(yè)部制運(yùn)行的“中聯(lián)模式”：一個跨國企業(yè)的成功蛻變
一個成熟的企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，需要一個高效的管控模式。目前許多國外較大的聯(lián)合公司所采用的組織形式，是1924年美國通用汽車公司總裁斯隆首創(chuàng)的“斯隆模型”，也就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧，較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。
2005年，受國家宏觀調(diào)控政策的影響，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)整體出現(xiàn)了下滑，中聯(lián)重科內(nèi)部由于產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，原有的運(yùn)行體系逐漸不適應(yīng)已有的規(guī)模，運(yùn)行效率變低。同時，隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變—聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實施，中聯(lián)重科居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。
一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實施。中聯(lián)重科當(dāng)時有13大系列產(chǎn)品，每個業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。
經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務(wù)單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運(yùn)行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來品在中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。
中聯(lián)重科新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)（CEO）、線（總部各職能管理線）、面（若干個經(jīng)營單元）經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50字”管控方針各司其職，達(dá)到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。
“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動”。
CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點(diǎn)，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團(tuán)隊，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門，形成明確的經(jīng)營管理線條。
CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運(yùn)行的各條線，通過“線”來加強(qiáng)對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點(diǎn)控線”；“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個經(jīng)營單元，對其既實施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能部門與各經(jīng)營單元形成對應(yīng)的接口，連接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達(dá)到各個執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達(dá)到CEO這個基本點(diǎn)，最終實現(xiàn)“點(diǎn)面互動”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。
基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運(yùn)行，通過建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營單元進(jìn)行有效的計劃、監(jiān)督、控制和激勵；而經(jīng)營單元層面則按照董事會和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨(dú)立，集中決策，自主經(jīng)營”的運(yùn)行規(guī)則經(jīng)營。在“50方針”的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科建立健全了基本制度，形成了規(guī)范的管理秩序，做到了權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。
這一新模式的實施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。2005年，中聯(lián)重科營業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標(biāo)急躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復(fù)合增長率高達(dá)107%。目前，公司主要財務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢。
“只有不斷對組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)，流程再造，才能保持企業(yè)活力，提高工作效率。”2008年，在實行事業(yè)部制三年后，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運(yùn)體系，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對獨(dú)立性及利潤中心的定位。
中聯(lián)重科流程再造的目標(biāo)是建立起一套節(jié)點(diǎn)清楚、責(zé)任明確、高效運(yùn)作、收放自如、有序協(xié)作的管理流程系統(tǒng)。在常抓不懈的流程再造過程中，中聯(lián)重科的管理體系得到完善，也日益建立起反應(yīng)迅速、自我更新能力強(qiáng)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。在這個持續(xù)改進(jìn)體系中，各種影響效率的不利因素既可以自下而上傳達(dá)至最高管理者，也可以由上級管理者將流程再造的指令快速傳達(dá)至最基層的管理單元，進(jìn)而最終得到準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，避免了“大企業(yè)病”。
目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細(xì)則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運(yùn)行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價值取向、愿景和行為；公司基本制度重點(diǎn)關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)籌基本運(yùn)行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移；各事業(yè)部操作細(xì)則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式，利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國際化運(yùn)營中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運(yùn)營的透明、靈活、高效和可控，為中國企業(yè)建立跨國運(yùn)營構(gòu)架提供了經(jīng)過實踐考驗的制度體系。
“至誠無息，不息則久，久則征，征則悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)則博厚，博厚則高明。”
從一個院辦企業(yè)到股份制公司，再到今天的跨國公司，中聯(lián)重科的全球智慧引領(lǐng)著企業(yè)國際化戰(zhàn)略一步步向世界工程機(jī)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變。
“你們必將登上世界重型機(jī)械的巔峰。”溫家寶總理前不久在視察中聯(lián)重科時如是說。
從1992年借款50萬起家，到2009年整體收入達(dá)377億元，利稅總額49億元。中聯(lián)重科在18年的成長過程中，通過創(chuàng)新發(fā)展，整合中國傳統(tǒng)文化和西方先進(jìn)管理精華，探索出了一套中西文化相融合的管理體系，為中國企業(yè)的全球化模式做出了許多有益的嘗試，同時也造就了今天的中聯(lián)重科。
其中，由中聯(lián)CIFA最新研制的復(fù)合材料泵車CIFAPA61-63Carbo，成為本次展覽最引人注目的創(chuàng)新產(chǎn)品，該成果通過材料創(chuàng)新，使產(chǎn)品比采用傳統(tǒng)材料生產(chǎn)的混凝土泵車自重減少了40%，這意味著新設(shè)備不僅能節(jié)約更多的能源，而且可以使輸送臂架有效加長。
“從中國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展來看，走過了從無到有、從弱到強(qiáng)的風(fēng)雨歷程，中國已成為世界工程機(jī)械生產(chǎn)大國。2009年的全球工程機(jī)械50強(qiáng)中，中國企業(yè)已經(jīng)占據(jù)8家，整個行業(yè)自主創(chuàng)新的面貌已煥然一新。”
18年前帶領(lǐng)7名科技人員、借款50萬元，創(chuàng)立中聯(lián)重科的中聯(lián)董事長詹純新對近年來中國工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展了然于心，他在接受本報記者采訪時表示：“我們堅信在不遠(yuǎn)的將來，中國必將產(chǎn)生一批世界級企業(yè)，形成一批代表國家利益、具備全球行業(yè)掌控能力的‘國家公司’，從而掀開中國企業(yè)全球崛起的歷史。”
從科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化：一個院辦企業(yè)的全球化沖動
中聯(lián)重科的成長史，其實就是一部20年來中國企業(yè)面臨市場經(jīng)濟(jì)變革積極探索發(fā)展之路、成長為全球企業(yè)的歷史。
中聯(lián)重科的母體是長沙建設(shè)機(jī)械研究院。1992年，為探索應(yīng)用型研究院市場化發(fā)展的新路徑，時任研究院副院長的詹純新帶領(lǐng)７名科技人員，創(chuàng)立了中聯(lián)重科。
1996年，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要，中聯(lián)公司開始股份制改造。
2000年10月，中聯(lián)重科在深交所上市發(fā)行。
2008年，中聯(lián)重科連續(xù)并購了5家國內(nèi)外企業(yè)。其中，中聯(lián)重科并購意大利CIFA一案，被視為代表全球最高水準(zhǔn)的技術(shù)迅速為中聯(lián)重科吸納，混凝土機(jī)械全球第一的領(lǐng)導(dǎo)地位第一次被中國企業(yè)占據(jù)。
2010年7月，中聯(lián)重科發(fā)布公告，公司擬發(fā)行境外上市外資股股票并在香港聯(lián)交所主板上市。次日中聯(lián)重科股票放量漲停，全日成交額為23.1億元，流入資金達(dá)21.6億元，其中主力資金流入達(dá)19.3億元。
短短18年，通過持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，中聯(lián)重科從零起步，以年均60%以上的增長速度滾動式超常發(fā)展，成為總資產(chǎn)278億元，員工21000多名的全球化企業(yè)。
目前，中聯(lián)重科已成為中國工程機(jī)械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)，并躋身全球工程機(jī)械企業(yè)前20強(qiáng)。其生產(chǎn)經(jīng)營基地分布于中國湖南、上海、陜西以及意大利、米蘭等地，已在國內(nèi)外形成12大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總面積達(dá)540多萬平方米。中聯(lián)重科生產(chǎn)具有完成自主知識產(chǎn)權(quán)的13大類別、62個系列、1087個品種的主導(dǎo)產(chǎn)品，是全球產(chǎn)品鏈最齊備的工程機(jī)械企業(yè)，現(xiàn)在為全球最大的混凝土機(jī)械制造商、全球移動式起重機(jī)械５強(qiáng)、中國最大的建筑起重機(jī)械和城市環(huán)衛(wèi)機(jī)械制造商。
“18年前的研究院平均每天收入不足1萬元，而現(xiàn)在的中聯(lián)重科每天收入1億多元；18年前的研究院是吃‘皇糧’的事業(yè)單位，而現(xiàn)在的中聯(lián)重科每年要上繳稅金近20億元；18年前的研究院制訂的僅僅是國家標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)在的中聯(lián)重科已是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織成員，代表中國企業(yè)參與制訂國際標(biāo)準(zhǔn)。”詹純新用這三個對比來概括18年來中聯(lián)重科完成的蛻變。
18年前，長沙建設(shè)機(jī)械研究院是國內(nèi)主要從事建設(shè)機(jī)械科研開發(fā)和行業(yè)技術(shù)的歸口院所。計劃經(jīng)濟(jì)時代的科技與市場“兩張皮”，使得建機(jī)院逐步陷入“抱著金飯碗沒飯吃”的困境，只能依賴國家每年400多萬元的撥款艱難維持運(yùn)轉(zhuǎn)。而行業(yè)廠家因為缺乏強(qiáng)大的科研支撐，在競爭中處于劣勢，國外品牌則乘勢搶占中國市場。在這種背景下，詹純新提出了“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的理念，即把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力以產(chǎn)生社會經(jīng)濟(jì)效益；用高新技術(shù)提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，最終達(dá)到全行業(yè)的科技化、集約化發(fā)展。1995年，成立僅三年時間的中聯(lián)重科年產(chǎn)值突破1億元，實現(xiàn)利稅3500萬元，科技成果轉(zhuǎn)化效果顯著。
在中聯(lián)重科規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，也遇到了企業(yè)處于高速成長期的瓶頸，即公司的管理構(gòu)架和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，必須運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理體制運(yùn)作，進(jìn)行股份制改造。1999年，中聯(lián)重科完成了股份制改造，2000年成功上市。在規(guī)范的管理體制和資本力量的雙層作用下，中聯(lián)重科發(fā)展的步伐越來越快，科技成果轉(zhuǎn)化的巨大能量以中聯(lián)重科為平臺得以充分釋放，形成科研支持產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)反哺科研的良性互動。
通過持續(xù)的體制改革，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、跨國公司的“三級跳”，成為一個股權(quán)多元化的上市公司，特別是在2005引進(jìn)戰(zhàn)略投資者之后，形成了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國運(yùn)營體系，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。短短4年后，公司營業(yè)收入由44.21億元增至300多億元，利稅由7.57億元增至40多億元，成功探索出一條科研院所“科技產(chǎn)業(yè)化”并帶動全行業(yè)“產(chǎn)業(yè)科技化”的道路。
“中聯(lián)重科走過的，是一條‘科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)國際化’的道路。回望這條道路，其所承載的使命，并不僅僅在于把技術(shù)轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實的生產(chǎn)力，做大了一個企業(yè)，更重要的是把一個國家級的研究院帶入了市場，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的作用得以繼續(xù)發(fā)揮。”詹純新說。
“2008年，位處中部內(nèi)陸地區(qū)湖南長沙的中聯(lián)重科收購了世界第三大混凝土機(jī)械制造企業(yè)意大利CIFA公司，代表全球最高水準(zhǔn)的技術(shù)迅速為中聯(lián)重科吸納，混凝土機(jī)械全球第一的領(lǐng)導(dǎo)地位第一次被中國企業(yè)占據(jù)。現(xiàn)在，在中聯(lián)重科長沙基地，大家可以看到CIFA在中國的‘廠中廠’模式，不同膚色的員工在同一個工作平臺合作，成為企業(yè)國際化的一個縮影。”談及兩年前那場令世界注目的收購，詹純新對于并購后的成績頗為滿意。
有專家指出，一般而言，在并購中較強(qiáng)勢企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化主體。這種現(xiàn)象就使得處于相對劣勢的中國企業(yè)在并購比自己更強(qiáng)勢的企業(yè)之后，實際上無法將自己的文化導(dǎo)入，獲得主導(dǎo)話語權(quán)。這種文化差異是客觀存在的，并購最后的勝者并不一定就是財大氣粗的一方。而上汽的失敗，也是忽略了“車型和技術(shù)上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵”。
“企業(yè)重組易，人員重組難；資產(chǎn)重組易，文化重組難，尤其是跨地域、跨國界并購的文化融合更難。重組并購并非意味著一個企業(yè)對另一個企業(yè)的吞并，而是雙方攜手同心，共創(chuàng)一個協(xié)同發(fā)展的新平臺。”詹純新說。
有一個例子可以很好地反映中聯(lián)重科在文化導(dǎo)入上的成功。在完成并購意大利CIFA初期，很多CIFA職員就算在工廠里見到詹純新，也敬而遠(yuǎn)之，把他當(dāng)作透明人；但后來當(dāng)詹純新再去米蘭考察，不少外籍同事一見面，就會對他報以會心的微笑。
“收購前我一直很擔(dān)心一件事，我很害怕CIFA的員工會排斥中聯(lián)。雖然我們是產(chǎn)權(quán)的擁有方，卻無法獲得他們內(nèi)心的認(rèn)同。但現(xiàn)在我真的感到，一切都在向好的方面走。”
詹純新認(rèn)為，文化和制度是做人、做事的兩個基本維度，是驅(qū)動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。文化和制度的協(xié)同，使企業(yè)能在以中國傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的原則做人的同時，以現(xiàn)代管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事。在完善的文化和制度體系確立的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強(qiáng)、動作效率高、流程順暢的管理模式。
詹純新將中聯(lián)重科企業(yè)文化理念凝練為“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”八個字，在核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，形成了中聯(lián)“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價值觀體系，這是中聯(lián)重科的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。
所謂“一元”就是“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”中的“至誠”；“二維”就是“德”與“才”；“三公”即指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個層面，要做到公平、公正、公開；“四德”即指“禮、義、廉、恥”；“五心”要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無私之心、常懷精進(jìn)之心；“六勤”就是指“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”；“七能”包括社會的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團(tuán)隊的推動力、自主的創(chuàng)新力、品牌的領(lǐng)導(dǎo)力；“八品”是中聯(lián)人應(yīng)具備的八種品格，即：“忠誠、仁義、謙卑、堅毅、豁達(dá)、自律、勤勉、精進(jìn)”。
在此基礎(chǔ)上，中聯(lián)文化又進(jìn)一步發(fā)展出“信任管理、分層管理”理念，強(qiáng)調(diào)自律和敬業(yè)精神，在倡導(dǎo)以中國傳統(tǒng)文化所推崇的標(biāo)準(zhǔn)做人的同時，要求以西方管理理念所提倡的規(guī)則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實現(xiàn)中國人做世界級企業(yè)的目標(biāo)。
“兩家公司的企業(yè)文化與創(chuàng)新精神相近，合并后的公司管理團(tuán)隊實力雄厚、經(jīng)驗豐富。我堅信，我們攜手將成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，共同開創(chuàng)一個成功的未來。”在CIFA公司董事長Ferrari先生的辦公室里，赫然掛著“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”的漢字條幅，盡管他本人對漢語并不熟悉，但是他被以“誠信、創(chuàng)新”為核心理念的中聯(lián)文化深深折服。
中聯(lián)重科企業(yè)文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，廣泛契合企業(yè)全球化發(fā)展之需要；于員工而言，就是認(rèn)同、踐行此文化并成為大家共同的承諾；于客戶而言，產(chǎn)品的吸引力不僅來自質(zhì)量和技術(shù)，更是來自所蘊(yùn)含的文化；于被并購的企業(yè)而言，此文化和愿景的向往，成為加盟中聯(lián)重科的最大理由。而中聯(lián)重科這種注重以文化和價值觀的認(rèn)同為基礎(chǔ)，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)，在潛移默化中實現(xiàn)事例與協(xié)同，使先后加盟中聯(lián)重科的企業(yè)均重新煥發(fā)生機(jī)，獲得進(jìn)一步的發(fā)展空間，被譽(yù)為重組并購的“中聯(lián)模式”。
事業(yè)部制運(yùn)行的“中聯(lián)模式”：一個跨國企業(yè)的成功蛻變
一個成熟的企業(yè)要實現(xiàn)跨越式發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的統(tǒng)一，需要一個高效的管控模式。目前許多國外較大的聯(lián)合公司所采用的組織形式，是1924年美國通用汽車公司總裁斯隆首創(chuàng)的“斯隆模型”，也就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，實行分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧，較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。
2005年，受國家宏觀調(diào)控政策的影響，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)整體出現(xiàn)了下滑，中聯(lián)重科內(nèi)部由于產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，原有的運(yùn)行體系逐漸不適應(yīng)已有的規(guī)模，運(yùn)行效率變低。同時，隨著以“專業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變—聚變”發(fā)展戰(zhàn)略的確立實施，中聯(lián)重科居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應(yīng)未來需要，亟待上馬新的架構(gòu)與流程。
一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰(zhàn)略的實施。中聯(lián)重科當(dāng)時有13大系列產(chǎn)品，每個業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產(chǎn)品架構(gòu)，對內(nèi)各環(huán)節(jié)的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規(guī)劃制定的三年實現(xiàn)連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標(biāo)要求，必須對組織架構(gòu)和內(nèi)部管理進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。
經(jīng)過集體醞釀研究，中聯(lián)重科調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，打破原有的業(yè)務(wù)單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團(tuán)、集中決策、專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制運(yùn)行模式，并形成了新的組織架構(gòu)和管理體系。憑借著博厚東方文化、深邃數(shù)理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來品在中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng)新。
中聯(lián)重科新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)（CEO）、線（總部各職能管理線）、面（若干個經(jīng)營單元）經(jīng)營層次，并構(gòu)建了相應(yīng)的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細(xì)則三個層次的制度體系，各職能部門、事業(yè)部按照公司“50字”管控方針各司其職，達(dá)到了管理流程規(guī)范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。
“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線、線聯(lián)面、線面貫通、點(diǎn)面互動”。
CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營管理的基本點(diǎn)，其上有股東會、董事會和監(jiān)事會，其下有高級總裁、副總裁、總監(jiān)和總裁助理組成的高層管理團(tuán)隊，在CEO統(tǒng)一部署下分管職能部門，形成明確的經(jīng)營管理線條。
CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運(yùn)行的各條線，通過“線”來加強(qiáng)對每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制力，稱為“點(diǎn)控線”；“線聯(lián)面”是指公司各條管理線均直指各個經(jīng)營單元，對其既實施過程監(jiān)控，又協(xié)調(diào)服務(wù)；各“線”通過職能部門與各經(jīng)營單元形成對應(yīng)的接口，連接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營單位相應(yīng)的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現(xiàn)“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達(dá)到各個執(zhí)行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達(dá)到CEO這個基本點(diǎn)，最終實現(xiàn)“點(diǎn)面互動”，使公司的整體執(zhí)行力、控制力和整合力得到有效的提升。
基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標(biāo)管理，過程監(jiān)控，協(xié)調(diào)服務(wù)”的思路運(yùn)行，通過建立內(nèi)部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營單元進(jìn)行有效的計劃、監(jiān)督、控制和激勵；而經(jīng)營單元層面則按照董事會和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨(dú)立，集中決策，自主經(jīng)營”的運(yùn)行規(guī)則經(jīng)營。在“50方針”的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科建立健全了基本制度，形成了規(guī)范的管理秩序，做到了權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)部模式的弊端。
這一新模式的實施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。2005年，中聯(lián)重科營業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標(biāo)急躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復(fù)合增長率高達(dá)107%。目前，公司主要財務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢。
“只有不斷對組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)，流程再造，才能保持企業(yè)活力，提高工作效率。”2008年，在實行事業(yè)部制三年后，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構(gòu)建了“四強(qiáng)一弱”的管理體系，即強(qiáng)化總部管理團(tuán)隊、內(nèi)控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系、投融資體系和弱化營運(yùn)體系，將責(zé)權(quán)分層，強(qiáng)化事業(yè)部的相對獨(dú)立性及利潤中心的定位。
中聯(lián)重科流程再造的目標(biāo)是建立起一套節(jié)點(diǎn)清楚、責(zé)任明確、高效運(yùn)作、收放自如、有序協(xié)作的管理流程系統(tǒng)。在常抓不懈的流程再造過程中，中聯(lián)重科的管理體系得到完善，也日益建立起反應(yīng)迅速、自我更新能力強(qiáng)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。在這個持續(xù)改進(jìn)體系中，各種影響效率的不利因素既可以自下而上傳達(dá)至最高管理者，也可以由上級管理者將流程再造的指令快速傳達(dá)至最基層的管理單元，進(jìn)而最終得到準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，避免了“大企業(yè)病”。
目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細(xì)則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運(yùn)行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價值取向、愿景和行為；公司基本制度重點(diǎn)關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)籌基本運(yùn)行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移；各事業(yè)部操作細(xì)則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式，利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國際化運(yùn)營中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運(yùn)營的透明、靈活、高效和可控，為中國企業(yè)建立跨國運(yùn)營構(gòu)架提供了經(jīng)過實踐考驗的制度體系。
“至誠無息，不息則久，久則征，征則悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)則博厚，博厚則高明。”
從一個院辦企業(yè)到股份制公司，再到今天的跨國公司，中聯(lián)重科的全球智慧引領(lǐng)著企業(yè)國際化戰(zhàn)略一步步向世界工程機(jī)構(gòu)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變。
“你們必將登上世界重型機(jī)械的巔峰。”溫家寶總理前不久在視察中聯(lián)重科時如是說。
從1992年借款50萬起家，到2009年整體收入達(dá)377億元，利稅總額49億元。中聯(lián)重科在18年的成長過程中，通過創(chuàng)新發(fā)展，整合中國傳統(tǒng)文化和西方先進(jìn)管理精華，探索出了一套中西文化相融合的管理體系，為中國企業(yè)的全球化模式做出了許多有益的嘗試，同時也造就了今天的中聯(lián)重科。
