上海建工成立以來，見證了國家和上海市的滄海變遷，日前有媒體記者專訪了上海建工集團(tuán)董事長徐征，向我們展示了一個優(yōu)秀建工企業(yè)一路走來的心路歷程。

問：目前上海最高大廈前幾座都是上海建工集團(tuán)的作品，能給我們回顧下集團(tuán)發(fā)展的歷史，其中在創(chuàng)新發(fā)展過程中給您留下印象比較深的重大事件或工程有哪些？在哪些方面有重大突破和創(chuàng)新？

答：上海建工創(chuàng)立61年的發(fā)展史，就是參與和見證國家和上海城市的巨大變遷史。上海建工和共和國同命運，和上海共成長。“一五”期間，國內(nèi)重點工程建設(shè)，我們是骨干力量；上海工業(yè)基地和衛(wèi)星城鎮(zhèn)的形成，留下我們的汗水；“大小三線”和上海原料基地建設(shè)留下了我們的足跡。更令我們自豪的是，從上世紀(jì)八十年代起的上海城市大建設(shè)中，每一個上海高度的新紀(jì)錄都在上海建工人手中誕生，每一項建設(shè)新速度都是上海建工人創(chuàng)造，每一座標(biāo)志性工程建成都與上海建工名字相連。我們?yōu)橛小吧虾３鞘薪ㄔO(shè)主力軍”的稱號而感到無比的光榮，也為能實現(xiàn)“城市，讓生活更美好”的美麗愿景做貢獻(xiàn)而倍感幸運。

61年中，上海建工經(jīng)歷和見證了國有建筑企業(yè)建立、轉(zhuǎn)型、發(fā)展、壯大的過程。上海建工應(yīng)國家大規(guī)模建設(shè)而生，但計劃經(jīng)濟(jì)體制束縛了企業(yè)的活力。黨的十一屆三中全會以后，建筑業(yè)作為國家城市經(jīng)濟(jì)體制改革的突破口，為上海建工擺脫計劃體制的藩籬提供了可能，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的取向更為上海建工的發(fā)展指明了方向。上海建工率先在全國同行業(yè)中實行財政包干，實行“百元產(chǎn)值工資含量包干；推行項目管理新模式，實行管理層和作業(yè)層分開，進(jìn)而使傳統(tǒng)建筑企業(yè)組織體制、運營方式發(fā)生革命性的變革。上海建工在全市政府機(jī)構(gòu)、國有資產(chǎn)管理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革中邁出了第一步；對原有企業(yè)進(jìn)行“削枝精干”、“剝離改制”，股票上市，進(jìn)而整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)集團(tuán)整體上市的目標(biāo)，初步實現(xiàn)了一家國有建筑老企業(yè)向市場主體的轉(zhuǎn)變。

61年中，上海建工親歷和見證了中國建筑業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的過程。傳統(tǒng)的建筑業(yè)往往與“秦磚漢瓦”、“肩挑人扛”相提并論。改革開放和中國大規(guī)模的城鎮(zhèn)化進(jìn)程為中國建筑企業(yè)提供了廣闊的舞臺。面對一系列世界級工程的挑戰(zhàn)，上海建工不畏艱險，敢于突破，大力開展科技創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)，在超高層建筑施工、地下空間開發(fā)設(shè)計施工、大跨度鋼結(jié)構(gòu)安裝、大型橋梁設(shè)計施工、磁浮列車工程設(shè)計施工等諸多領(lǐng)域擁有了自己的成套技術(shù)，很多處于國內(nèi)或國際領(lǐng)先水平，為提升中國工程技術(shù)的水平和能力做出了貢獻(xiàn)。從繁重的體力勞動到機(jī)械化施工，從簡單的工程管理到總承包管理再到以“BIM”為標(biāo)志的信息化管理，從單一的建筑施工到投資、設(shè)計、施工聯(lián)動，這些表明，我們有能力趕超世界先進(jìn)水平。我們可以自豪的說，面對世界上任何復(fù)雜的建筑工程，我們充滿著自信。

在上海建工的發(fā)展史上，近10年是發(fā)展最快的10年。這10年是上海加快建設(shè)“四個中心”，社會主義現(xiàn)代化國際大都市建設(shè)取得顯著成績的10年，也是上海建工緊緊圍繞加快建設(shè)“具有較強國際競爭力的大型建設(shè)集團(tuán)”目標(biāo)，搶抓機(jī)遇，開拓進(jìn)取，在原有的基礎(chǔ)上又邁出堅實的步伐，登上新的臺階，規(guī)模實現(xiàn)大跨越，改革取得新突破，實力得到新提升的10年。

在這10年的創(chuàng)新發(fā)展過程中，留下了好多印象比較深的重大事件和工程：

----我們建設(shè)和完成了一大批經(jīng)典工程、傳世之作。這些工程中，既有突破新高度的492米的環(huán)球金融中心、610米的廣州塔、正在建設(shè)的632米的上海中心大廈；有世界第一跨度鋼拱橋盧浦大橋、國內(nèi)第一條外海大橋東海大橋；還有諸如北京國家大劇院、京西賓館、巴基斯坦巴中友誼中心、加蓬體育場、俄羅斯圣彼得堡波羅的海明珠、浦東機(jī)場、F1國際賽車場、東方體育中心、上海光源等一大批公共建筑和科研設(shè)施。世博會“一軸四館”為代表的世博園區(qū)80%的場館以及虹橋綜合交通樞紐、外灘綜合改造等世博會配套工程的建成，不僅確保精彩、成功、難忘的2010年世博會的順利舉行，也留下了一批地標(biāo)性的工程，展示了上海建工的建設(shè)能力和水平，為上海建工的品牌又增加了光彩。

-----我們邁上了千億元平臺，集團(tuán)的實力和能力大大提高。從2000年起，我們實現(xiàn)了連續(xù)13年的兩位數(shù)增長，2013年實現(xiàn)營業(yè)額1513億元和新簽合同額1408億元。實現(xiàn)了“千億平臺，百億增長”；集團(tuán)所屬5家建筑總承包企業(yè)集團(tuán)營業(yè)額全部達(dá)到“百億元級”，在《美國工程新聞記錄》ENR雜志評出的“全球最大承包商”中名列第11位。10年來，我們共完成竣工面積7000多萬平方米，修筑了上千公里包括高速公路在內(nèi)的各種道路，供應(yīng)了1.42億立方米的預(yù)拌混凝土，盾構(gòu)掘進(jìn)210多公里，完成了上海三分之一的軌道交通工程建設(shè)任務(wù)。適應(yīng)市場要求的各種方式總承包全面推開，總承包產(chǎn)值的比例超過80%，EPC總承包比例也在提升，尤其在海外項目上得到較快的推廣?？萍紕?chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的支撐作用進(jìn)一步增強，集團(tuán)工程研究總院的成立標(biāo)志著集團(tuán)科技創(chuàng)新體系建設(shè)標(biāo)志著集團(tuán)科技創(chuàng)新體系建設(shè)進(jìn)入到新的階段，必將推進(jìn)集團(tuán)核心競爭力的提升。

----我們不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)，持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)更加堅實。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，五大產(chǎn)業(yè)板塊(五大業(yè)務(wù)群)進(jìn)一步完善，產(chǎn)業(yè)鏈得到延伸。在建筑業(yè)繼續(xù)發(fā)展的同時，房產(chǎn)開發(fā)實現(xiàn)了開發(fā)方式、開發(fā)品種的轉(zhuǎn)變和開發(fā)能力的提升，10年來，開發(fā)了22個項目，共計280多萬平方米，實現(xiàn)銷售額247多億元。以BT、BOT為主要形式的基礎(chǔ)設(shè)施投資有13個項目，共計投資225億元，其中“昆山中環(huán)快速化改造工程”投資108億元。設(shè)計咨詢得到快速發(fā)展，從業(yè)人員達(dá)到6000多名。投資、設(shè)計、施工聯(lián)動正在積極推進(jìn)。在地域結(jié)構(gòu)上，10年來，共在全國27個省市，建造了2700多項工程，目前上海以外的合同額超過了40%，國內(nèi)1+5+X的區(qū)域經(jīng)營格局初步形成。10年來，在39個國家和地區(qū)建造了141個項目，10+1的格局基本形成。經(jīng)營方式也形成了工程承包、投資、貿(mào)易等并舉的局面。在31600多名職工中，專業(yè)技術(shù)和管理人員占80%以上，其中博士121人、碩士1383人，本科生11100多人。擁有葉可明、林元培2名中國工程院院士，5名勘察設(shè)計大師，11名上海領(lǐng)軍人才，46名享受國務(wù)院特殊津貼專家，160名教授級高級工程師，3000多名具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員，還有7790余名高中級專業(yè)技術(shù)人員。人員結(jié)構(gòu)正在向技術(shù)密集、管理密集的方向發(fā)展。

-----我們實現(xiàn)了整體上市，體制機(jī)制改革不斷深化。根據(jù)市國資國企改革部署，上海建工先后與上海園林集團(tuán)、上海外經(jīng)集團(tuán)、上海市政工程設(shè)計研究總院、上海久創(chuàng)公司順利實施整合重組。經(jīng)過兩輪資產(chǎn)重組，實現(xiàn)了集團(tuán)整體上市，在體制上完成了國有企業(yè)向公眾公司的轉(zhuǎn)變。2012年以來，上海建工先后對所屬5家建筑總承包企業(yè)和四家專業(yè)企業(yè)實施了集團(tuán)化改制，提高了子集團(tuán)的市場競爭能力。與此同時，我們不斷健全法人治理結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)控體系，出臺了新的管理制度，夯實企業(yè)各項基礎(chǔ)管理；全面實施經(jīng)營者競聘或選聘上崗，各種類型的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和承包責(zé)任制不斷完善，有效的激勵和約束機(jī)制調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性，化解了企業(yè)運行中的風(fēng)險；積極探索實施“走出去”戰(zhàn)略的體制機(jī)制，為集團(tuán)走出上海、邁向全國、跨出國門提供保證。

問：2010年上海建工集團(tuán)為何選擇整體上市？整體上市給集團(tuán)帶來哪些變化？

答：上海建工集團(tuán)股份有限公司前身為成立于1953年的上海建筑工程局，1988年改為上海建筑工程管理局。1994年1月，經(jīng)上海市委、市政府批準(zhǔn)，整體改制為以上海建工(集團(tuán))總公司為資產(chǎn)母公司的集團(tuán)型企業(yè)。1998年6月，集團(tuán)發(fā)起設(shè)立上海建工股份有限公司(600170)，公司股票在上海證券交易所掛牌上市。2010年5月，經(jīng)中國證監(jiān)會核準(zhǔn)，集團(tuán)實施第一輪重大資產(chǎn)重組，推進(jìn)整體上市工作，并更名為上海建工集團(tuán)股份有限公司。2011年7月，集團(tuán)完成第二輪資產(chǎn)重組，以非公開發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式，將“市政設(shè)計院”和“外經(jīng)控股集團(tuán)”納入上市公司，集團(tuán)資本證券化率達(dá)到77.38%，順利完成了整體上市工作。

在集團(tuán)2010年醞釀?wù)w上市前的一段時間，全國建筑行業(yè)一些集團(tuán)出現(xiàn)了下屬公司民營化的現(xiàn)象，上海建工集團(tuán)的改革動向為行業(yè)所關(guān)注，一時對集團(tuán)形成較大的壓力。我們的改革向何處去，成為集團(tuán)上下議論的焦點。集團(tuán)黨委經(jīng)過調(diào)查研究和廣泛征求各方面的意見，認(rèn)為上海建工集團(tuán)的整體優(yōu)勢是歷史形成的寶貴財富，是核心競爭力，改革的目的是要增強企業(yè)的活力，而不是要削弱整體優(yōu)勢。經(jīng)過上下統(tǒng)一思想，集團(tuán)一方面在個別企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營者持股的試點工作，另一方面積極爭取市委、市政府的支持，創(chuàng)造條件發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，走集團(tuán)整體上市的路子。實踐證明，如果當(dāng)初把集團(tuán)打散了，就不可能有今天的持續(xù)發(fā)展局面。

推進(jìn)國有企業(yè)整體上市，是混合所有制經(jīng)濟(jì)的重要實現(xiàn)形式。作為一名“老建工”，我全程參與了當(dāng)年上海建工集團(tuán)整體上市的全過程。上海建工集團(tuán)作為上海第一批實現(xiàn)整體上市的國有企業(yè)， 2010年5月實現(xiàn)整體上市后，所帶來的變化可謂“深刻”，概括而言：就是產(chǎn)業(yè)鏈資源整合更加優(yōu)化；戰(zhàn)略發(fā)展定位更加清晰；法人治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)控制度更加完善；技術(shù)創(chuàng)新要素更加集聚。

集團(tuán)整體上市的好處，首要的就是產(chǎn)業(yè)鏈資源整合更加優(yōu)化，提升了產(chǎn)業(yè)功能和市場拓展的核心競爭能力。整體上市前，產(chǎn)業(yè)鏈資源要素分別在兩個不同產(chǎn)權(quán)平臺運作，關(guān)聯(lián)交易增加，不同程度地存在著同業(yè)競爭。整體上市后，產(chǎn)業(yè)鏈資源形成了整體合力，資源整合更加優(yōu)化，使產(chǎn)業(yè)功能的提升和拓展市場的力度明顯加大；整體上市后，上海建工集團(tuán)的營業(yè)規(guī)?？缟狭恕扒|平臺”，實現(xiàn)了年均“百億增長”。目前，集團(tuán)在建工程合同總造價接近3300億元，同比上年增長27%；施工面積達(dá)4000多萬平方米，同比上年增長15%。集團(tuán)在國際最權(quán)威的“ENR全球最大250家承包商”排名中躍居第11位，比整體上市前整整提升了18位?！吧虾＝üCG”注冊商標(biāo)榮獲“最具影響力的上海服務(wù)商標(biāo)”，并成為中國建筑業(yè)唯一的“中國馳名商標(biāo)”。整體上市后，集團(tuán)在除上海外的國內(nèi)和國際市場獲取合同額的比例，由20%提高到了40%。在全國30個省市的65座城市和海外25個國家和地區(qū)承建“海陸空”工程(“海”即敷設(shè)海上光纜、建造海上大橋等；“陸”即建房筑路架橋掘洞等；“空”即建摩天大樓和空間結(jié)構(gòu)等)。其中，正在各地同時承建15幢200米以上超高層建筑；正在8座城市同時承建地鐵工程等。還進(jìn)入了鐵路、核電等新的領(lǐng)域。

在南昌，上海建工集團(tuán)通過承建南昌綠地中央廣場和南昌綠地紫峰大廈工程，然后成立上海建工南昌公司，至今己承接了包括南昌九龍湖新城區(qū)市政基礎(chǔ)設(shè)施等在內(nèi)的8項工程。與此同時，建工材料公司憑借擁有的地鐵管片制造技術(shù)與管理優(yōu)勢，與南昌當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建立地鐵管片廠，為南昌的地鐵建設(shè)生產(chǎn)出一批又一批優(yōu)質(zhì)地鐵管片。此外，集團(tuán)與南昌市政府簽署了<<戰(zhàn)略合作框架協(xié)議>>，正在積極參與南昌城市綜合體開發(fā)等新的復(fù)合地產(chǎn)項目。同時，集團(tuán)在南昌成立“上海建工集團(tuán)江西投資發(fā)展有限公司”，與南昌東湖區(qū)政府簽訂<<青山湖西岸改造建設(shè)合作協(xié)議書>>。由此實現(xiàn)了從單個項目向產(chǎn)業(yè)集群項目轉(zhuǎn)變，從項目合作向中長期戰(zhàn)略合作的轉(zhuǎn)變。

集團(tuán)整體上市帶來的第二個變化，是戰(zhàn)略發(fā)展定位更加清晰，更加系統(tǒng)，形成了一業(yè)為主、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。如今的上海建工，已不是單一的施工企業(yè)，而是集建筑工程總承包、工程設(shè)計咨詢、建筑相關(guān)工業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、市政基礎(chǔ)設(shè)施投資經(jīng)營在內(nèi)的，五大業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的綜合性建設(shè)集團(tuán)。也是國內(nèi)極少數(shù)具有“設(shè)計雙甲級、總承包雙特級”，具有從前期的投資策劃、勘察設(shè)計、工程承包、專業(yè)施工，再到設(shè)備采購、維護(hù)運營等可參與工程全過程管理的集團(tuán)。集團(tuán)正瞄準(zhǔn)“全球布局、跨國經(jīng)營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團(tuán)”的戰(zhàn)略發(fā)展定位，為加快建設(shè)成為具有國際競爭力的大型建設(shè)集團(tuán)而努力。

“投資與建設(shè)一體化”：集團(tuán)重點在長三角地區(qū)，加大了城市基礎(chǔ)設(shè)施項目投資力度。近年已在蘇州、無錫、常州、昆山、南京、泰州等投資13個項目，投資合同規(guī)模達(dá)到了250億元。

“設(shè)計與施工一體化”：集團(tuán)擁有國家最高等級的規(guī)劃、勘察、設(shè)計、咨詢資質(zhì)，擁有市政、園林、建筑、裝飾與化工等工程領(lǐng)域的多家設(shè)計院。在3萬名員工中，專門從事設(shè)計的人員近6000人；去年設(shè)計咨詢合同額達(dá)46億元，同比上年增長逾30%。其中上海市政工程設(shè)計研究總院和上海市園林工程設(shè)計院等以較強的原創(chuàng)設(shè)計能力，在國內(nèi)市政與園林等設(shè)計領(lǐng)域繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，并在新農(nóng)村建設(shè)、清潔能源、海水淡化、土壤改良等領(lǐng)域取得了新的進(jìn)展；上海建工設(shè)計研究院在文化領(lǐng)域標(biāo)志性工程方面取得了新的突破。市政設(shè)計總院、園林設(shè)計院、建工設(shè)計院等發(fā)揮設(shè)計龍頭作用，通過EPC項目發(fā)揮設(shè)計與施工一體化聯(lián)動作用。

2012年，上海建工集團(tuán)在江蘇昆山獲得總額108億元的昆山中環(huán)快速化工程投資建設(shè)項目，把集團(tuán)內(nèi)的8家施工企業(yè)引入了昆山市場。同時，在昆山中環(huán)BT項目談判時，利用投資建設(shè)的優(yōu)勢，堅持把在昆山設(shè)立能持續(xù)經(jīng)營的預(yù)拌混凝土攪拌站作為投資的一大條件，得到了當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，使集團(tuán)的預(yù)拌混凝土產(chǎn)業(yè)得以順利進(jìn)入昆山市場。全長44.2公里的昆山中環(huán)快速化工程BT項目，集團(tuán)既是投資方，又是實施總承包方。通過集團(tuán)昆山項目建設(shè)指揮部和項目總承包部的有效管理，去年底己實現(xiàn)工程主體結(jié)構(gòu)的基本貫通。

在厄立特里亞，上海建工集團(tuán)通過投資聯(lián)動，打出深度開發(fā)“組合拳”，發(fā)揮“產(chǎn)業(yè)集群”的疊加和拉動效應(yīng)。2010年10月，上海建工旗下外經(jīng)集團(tuán)初涉厄特市場，隨著成功收購厄特一座金礦，在近3年中己從單個項目、單種業(yè)態(tài)，向綜合項目、多種業(yè)態(tài)拓展。如，發(fā)揮集團(tuán)擁有的成套機(jī)械設(shè)備出口服務(wù)貿(mào)易的優(yōu)勢，執(zhí)行完成了向厄國出口兩期共價值1.7億美元的3000多臺(套)工程機(jī)械設(shè)備集成采購貿(mào)易業(yè)務(wù)，承建合同金額達(dá)6.3億人民幣的大型設(shè)計與施工一體化(EPC)涉農(nóng)項目，己在去年5月上旬動工；承接了厄特的1個電站EPC優(yōu)貸項目，并正在跟蹤厄特農(nóng)業(yè)示范中心等一批項目。至今已累計簽約訂單達(dá)5億美元，厄特己成為上海建工開拓非洲市場的“根據(jù)地”。

集團(tuán)整體上市帶來的第三個變化，就是法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度更加完善，決策過程更加科學(xué)規(guī)范。為體現(xiàn)公眾公司的規(guī)范化要求，上海建工集團(tuán)著力加強法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控管理體系建設(shè)，健全了公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)明確、監(jiān)督制衡的治理體系；董事會下設(shè)戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬四個專門委員會，各司其職；充實完善了董事會的辦事機(jī)構(gòu)，并通過成立投資評審會、企業(yè)管理委和設(shè)計咨詢委等，進(jìn)一步提高董事會的運行效率和水平。

董事會外部董事多于內(nèi)部董事，外部董事由金融與行業(yè)專家擔(dān)任；監(jiān)事會主席外派。內(nèi)部決策體系健全，根據(jù)項目規(guī)模，分別由投資評審會、董事會專門委員會、董事會與股東會上決策，決策更加理性。如國內(nèi)某地一地鐵工程，投資規(guī)模在100億以上。集團(tuán)是否投資，先由投資評審會初審。在初審中，各方專家就認(rèn)為存在融資、工期和前期成本控制等三大風(fēng)險。這一投資的意向在初審會上就被否決了。

基礎(chǔ)設(shè)施投資產(chǎn)業(yè)是一個投入大、收益穩(wěn)、風(fēng)險高的產(chǎn)業(yè)。近些年在開拓國內(nèi)投資市場的過程，為了確保集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)能夠健康、持續(xù)、快速發(fā)展，集團(tuán)在實踐中注重構(gòu)建一個既有利于發(fā)展，又能防控風(fēng)險的合理的投資結(jié)構(gòu)。為此，著力把調(diào)整投資結(jié)構(gòu)作為管控方向，在投資規(guī)模上，做到大、中、小項目合理配置；在回購期限上，做到長短合理配置；在投資區(qū)域上，做到與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的合理配置；在杠桿效應(yīng)上，做到自有資金與對外融資的合理配置。

為強化市場的統(tǒng)籌，提升管理能級，上海建工集團(tuán)總部加快實施戰(zhàn)略決策、資本運作、管理控制、技術(shù)研發(fā)等“四中心一平臺”建設(shè)，打造集團(tuán)總部集約能力強、子集團(tuán)實力強活力足的母子公司框架；集團(tuán)通過成立“投資發(fā)展事業(yè)部”、“市政橋梁事業(yè)部”、“土木鋼構(gòu)事業(yè)部”等，提高對成員企業(yè)市場劃分和經(jīng)營統(tǒng)籌的調(diào)控能力，并強化優(yōu)勢資源的重組與配置，提高優(yōu)勢資源的集聚度。集團(tuán)對建筑施工企業(yè)與專業(yè)施工企業(yè)實施集團(tuán)化改制，已形成建筑工程業(yè)務(wù)“5家總包集團(tuán)、5家專業(yè)集團(tuán)”協(xié)同發(fā)展格局，進(jìn)一步明確了發(fā)展定位，并積極調(diào)整經(jīng)營方式，改善管控方式和權(quán)責(zé)體系。集團(tuán)通過實施材料公司與構(gòu)件公司吸收合并、南方分公司與集團(tuán)總承包部、四建集團(tuán)、五建集團(tuán)的重組等，打造企業(yè)發(fā)展新平臺，進(jìn)一步增強市場競爭能力。

集團(tuán)整體上市后帶來的第四個變化，是技術(shù)創(chuàng)新要素更加集聚，加快了核心技術(shù)的提升。集團(tuán)于1012年4月通過成立工程研究總院，形成了以工程研究總院和國家級企業(yè)技術(shù)中心為主，下屬14個市級企業(yè)技術(shù)中心和設(shè)在集團(tuán)內(nèi)的“高大結(jié)構(gòu)建造工藝與裝備工程技術(shù)”、“城市非開挖建造工程技術(shù)”等3個上海市科委研發(fā)平臺為支撐，9個國家高新技術(shù)企業(yè)為補充、各有側(cè)重、優(yōu)勢互補的兩級科研體系與研發(fā)平臺，把原先分散的各家技術(shù)中心、研究所等技術(shù)研發(fā)要素集聚在一起，形成了市場為導(dǎo)向，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，“平臺共建、研發(fā)共創(chuàng)、成果共享”的機(jī)制，有力地支撐了代表中國建筑最高建造水平的“中國在建第一高樓”---上海中心、世界最大單體建筑——中國博覽會會展綜合體、不停航改造高難項目---浦東機(jī)場T1航站樓改造等一批重大工程的建設(shè)。

集團(tuán)工程研究總院內(nèi)設(shè)包括知識產(chǎn)權(quán)部在內(nèi)的5個綜合機(jī)構(gòu)，下設(shè)基本覆蓋集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊的包括工程裝備、施工控制、信息化技術(shù)、工程材料、地下工程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、綠色建造、工程設(shè)計咨詢、木結(jié)構(gòu)工程在內(nèi)的9個研究所，1個工程檢測實驗中心，1個產(chǎn)業(yè)化基地。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)所屬企業(yè)積極推進(jìn)兩級研究院建設(shè)。目前，僅集團(tuán)工程研究總院常駐研發(fā)人員近150人。在全國國家級技術(shù)中心考評排名中，集團(tuán)技術(shù)中心位列建筑行業(yè)第2名。

當(dāng)前，傳統(tǒng)的建筑施工作業(yè)方式正逐漸被一些高新技術(shù)所顛覆。在備受人們關(guān)注的上海中心大廈工程中，上海建工集團(tuán)已經(jīng)將BIM技術(shù)、“機(jī)器人”技術(shù)、鋼平臺整體液壓爬升體系等高新技術(shù)應(yīng)用于工程施工之中?！爸袊诮ǖ谝桓邩恰?---上海中心工程己實現(xiàn)632米高度的封頂目標(biāo)。作為一個 “垂直城市”，“上海中心”工地上的工種之多，高峰時，整座大樓有3500多名工人同時施工。集團(tuán)借助世界領(lǐng)先的BIM(建筑模型信息化)技術(shù)實施工程總承包，不僅能把所有工序理得清清楚楚，重要的環(huán)節(jié)還能先在電腦上“預(yù)演”。比如上海中心的幕墻玻璃塊塊不同，可事先可在電腦中精準(zhǔn)計算、三維演示，每塊構(gòu)件到了現(xiàn)場按先后順序一氣呵成。而10多年前建造當(dāng)時‘第一高度’的金茂大廈時，所有構(gòu)件必須先在工廠內(nèi)拼裝完成，再拆卸運至現(xiàn)場拼裝。當(dāng)時，為了一張能夠揭示各類管道走向與位置的三維圖紙，集團(tuán)的設(shè)計師要畫上幾十張施工圖，才能模擬出實景。而如今掌握BIM、遠(yuǎn)程監(jiān)控、虛擬施工等現(xiàn)代信息技術(shù)的“現(xiàn)代魯班”，在工地現(xiàn)場的BIM工作室里，對涉及的所有專業(yè)分項設(shè)計圖紙，都以三維模型的方式錄入電腦，合成在一起。哪里碰撞了，哪里銜接不到位了，一目了然，避免了“返工”。BIM技術(shù)帶來的是整個設(shè)計與施工管理水平的提升。

問:當(dāng)前,上海建工集團(tuán)的發(fā)展態(tài)勢如何？面對哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？對未來如何規(guī)劃？

答: 集團(tuán)上半年經(jīng)濟(jì)運行總體平穩(wěn)有序，營業(yè)額、新簽合同額、建筑業(yè)產(chǎn)值、施工產(chǎn)值等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實現(xiàn)“雙過半”;市場拓展取得新的成效,上海市場中標(biāo)了一批優(yōu)質(zhì)項目,國內(nèi)市場各地區(qū)均有新斬獲，大海外聯(lián)動取得新進(jìn)展,集團(tuán)與上海城投、中海運和綠地地鐵簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議;產(chǎn)業(yè)聯(lián)動趨向集群發(fā)展,建筑施工、工程設(shè)計、建材工業(yè)、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施投資五大事業(yè)群保持較好發(fā)展勢頭;重大工程、重點區(qū)域、重點領(lǐng)域工程全面受控;科技創(chuàng)新、內(nèi)控體系建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等各項重點工作有序推進(jìn)。

下半年, 圍繞 確保提前一年實現(xiàn)集團(tuán)“十二五”規(guī)劃的目標(biāo), 重點推進(jìn)三方面工作:

進(jìn)一步確立全面市場觀。堅持以市場為導(dǎo)向，樹立市場優(yōu)先的觀念;勇于擔(dān)當(dāng)、全力以赴，擴(kuò)大上海及長三角市場占有率，力爭國內(nèi)市場占集團(tuán)總額與重點區(qū)域占國內(nèi)市場份額均取得新的突破;推進(jìn)五大業(yè)務(wù)群的聯(lián)動發(fā)展。

確保重大工程安全優(yōu)質(zhì)交付。卯足干勁，確保上海中心大廈、國展中心、昆山中環(huán)等重大工程年底基本建成。上海中心大廈工程是由上海建工實施總承包的“中國在建第一高樓”，歷經(jīng)近6年建設(shè)，己實現(xiàn)632米的最終高度;P由商務(wù)部和上海市政府合作共建的當(dāng)今世界最大的世界最大的綜合體建筑——國家會展中心(上海)己初露真容。上海建工總承包四片葉子中的三片葉子和一個花蕊，約為工程總量的四分之三。經(jīng)過15個月連續(xù)奮戰(zhàn)，目前A館、B館己率先竣工并交付使用;全長約44.2公里的昆山中環(huán)工程是上海建工至今投資最大的BT項目。歷經(jīng)兩年多的建設(shè)，已初具雛形。目前，高架道路結(jié)構(gòu)施工己收尾。三大“超級工程”是上海建工發(fā)展史上的里程碑工程, 要圍繞今年底基本建成的目標(biāo)，實現(xiàn)“后墻不倒”的承諾。

穩(wěn)步推進(jìn)深化改革各項措施。立足于上海建工處于競爭類企業(yè)的實際，進(jìn)一步提升總承包企業(yè)和專業(yè)子集團(tuán)的管理能級和水平;進(jìn)一步推進(jìn)工程公司建設(shè)，把工程公司建設(shè)成為市場經(jīng)營的主體;堅定不移地深入推進(jìn)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,在體制機(jī)制上繼續(xù)探索區(qū)域公司的定位，強化區(qū)域公司建設(shè);深化全面效益觀，進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)。

未來四年是上海建工集團(tuán)加快建設(shè)成為具有國際競爭力的建設(shè)集團(tuán)的關(guān)鍵四年，也是集團(tuán)實現(xiàn)整體上市后，進(jìn)入改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的攻堅階段。面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外大環(huán)境大背景，面對區(qū)域市場、專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢和競爭對手的挑戰(zhàn)，面對集團(tuán)改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展遇到的新情況新問題，一定要切實增強深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的緊迫感和責(zé)任意識，積極應(yīng)對各種風(fēng)險和挑戰(zhàn)，乘勢而上，堅定不移地推動科學(xué)發(fā)展,在更高的起點上實現(xiàn)新的跨越;要切實落實《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見》，緊緊抓住我國加快城鎮(zhèn)化步伐和上海率先實施國內(nèi)首個自貿(mào)區(qū)等機(jī)遇，解放思想，深化改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展，再創(chuàng)佳績。

去年6月,集團(tuán)召開了第二次黨代會,確定了未來4年上海建工集團(tuán)的主要目標(biāo)。

上海建工的“共同愿景”:就是要盡快把上海建工建設(shè)成為技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)良、品質(zhì)優(yōu)秀、具有國際競爭力的建設(shè)集團(tuán)。

今后四年工作的主要目標(biāo)是: 企業(yè)活力、國際競爭力和品牌影響力有新提升。體現(xiàn)在三個方面:

一是以改革創(chuàng)新精神，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強戰(zhàn)略管理、資源配置、管控體系和產(chǎn)業(yè)聯(lián)動的頂層設(shè)計；全面完成現(xiàn)代公眾公司的轉(zhuǎn)型，使上海建工成為產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)任明確、管理科學(xué)、運作規(guī)范、具有良好市場形象的上市公司。

二是堅持市場化、專業(yè)化、國際化導(dǎo)向，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展布局，在國內(nèi)重點區(qū)域市場形成“走進(jìn)去”屬地化的經(jīng)營格局，在海外重點國家和地區(qū)形成聯(lián)動發(fā)展的業(yè)務(wù)布局；加大屬地化和國際化人才培養(yǎng)引進(jìn)力度，鼓勵企業(yè)探索實施符合市場慣例的駐外經(jīng)營管理人才薪酬制度。

三是加強戰(zhàn)略引領(lǐng)，改進(jìn)考核機(jī)制，夯實管理基礎(chǔ)，確保市場地位，力爭營業(yè)規(guī)模在ENR全球最大250家承包商排名中進(jìn)入前10名。